一辆车有超过 3 万个零部件，自亨利·福特时代后，没有汽车公司会选择自己制造大部分零部件。汽车供应商服务更多公司，有更大的生产规模和更低的成本，多数汽车公司选择将更多制造外包。到十年前，通用、福特等巨头只掌握发动机和变速箱的研发及汽车组装。它们变成了“汽车设计与组装公司”。
(资料图)
而当电动化和智能化浪潮来临，跑到最前面的两家车企——特斯拉与比亚迪，都推翻了汽车业稳定运行数十年的法则，它们都自己制造了比一般车企多得多的东西，走上了“垂直整合”之路。
比亚迪与特斯拉垂直整合的直接目的都是压低成本，从而以更有竞争力的价格卖更多车。但二者的侧重不同。
特斯拉自研自动驾驶算法、芯片、电池、电机、车身和电子电气架构。马斯克将特斯拉描述为一家集合硬件与软件能力的公司，特斯拉不只是汽车公司，也是人工智能公司。
比亚迪则自制大量成本占比高的零部件。曾有媒体这样形容：“比亚迪 + 福耀+ 中策+ 宝钢= 完整的汽车产业链”。比亚迪现在仍控制着电池、电机、汽车电子、模具、功率半导体和内外饰等一辆电动车中成本最高的零部件的制造。
2020 年，比亚迪将这些业务打包独立成弗迪系公司：弗迪动力、弗迪电池、弗迪视觉、弗迪科技和弗迪模具。王传福希望弗迪系企业能对外供应，比亚迪不仅想成为一家世界级整车厂，也想成为新能源领域的“博世”。
更多车企正在考虑提升垂直整合比例，重新思考智能电动汽车时代的分工方式。一位新能源领域投资人近期思考的问题就是：是不是只有垂直整合的公司才能成功？
本文将从形成过程、思路方法、成效与风险的角度拆解比亚迪与特斯拉垂直整合之路的异同。
比亚迪和特斯拉提供了两个垂直整合的样本：选择做什么、不做什么，自己制造什么、从供应商那里购买什么，体现了两家公司各自的历史、选择，它们所处的不同环境，和两位创始人的相似野心。
新赛道的开创者VS老行业的新玩家
在顶峰相遇、正面竞争之前，比亚迪和特斯拉进入汽车业的起点与过程迥然相异。
2003 年成立、开始造车的特斯拉，创立的目标就是造纯电车，几乎凭一己之力开辟了智能电动车市场。
马斯克和王传福都在相似时间点看到了汽车电动化的趋势，但马斯克还更早看到了智能化，尤其是自动驾驶。特斯拉在 2012 年就开始研发自动驾驶技术。
不管是做电动化还是智能化，作为行业先驱，特斯拉的核心任务都是证明“可行性”。这个过程中，它必须自己设计、研发，乃至制造一些关键零部件，因为燃油车供应体系能帮到特斯拉的地方没那么多，它常常无法从市场上买到能用和足够好用的零部件或设备。
特斯拉是第一个用圆柱三元锂电池制造汽车的公司。2008 年，特斯拉用超过 7000 节笔记本电脑的电池组装成了 Roadster 的电池包，当时的主流汽车电池方案的能量密度和续航达不到特斯拉的要求。
在研发自动驾驶技术时，特斯拉初期曾采购 Mobileye 芯片，但 Mobileye 软硬一体、改动权限很小的产品形态，限制了特斯拉在芯片上做软件开发与优化的空间。2016 年，特斯拉开始组建团队自研自动驾驶芯片，3 年后推出 FSD 芯片。
证明可行性的努力，也发生在技术与工程领域之外。2012 年发布 Model S 后，特斯拉开始自建充电网络，当时美国没有符合特斯拉充电倍率要求的供应商。
特斯拉以证明“可行性”为起点的垂直整合特点延续至今，背后逻辑是持续追求新技术或流程的改进，有改进才有竞争力。“马斯克认为掌握关键技术后，他可以做得更好、更快、更便宜。” 一位特斯拉前高管在 2019 年接受媒体采访时说。
同样是 2003 年开始造车的比亚迪，则没有直接做电动车，而是先做燃油车，成了一个老行业的新玩家。
成立于 1995 年的比亚迪起步于手机锂电池业务。2003 年前后，王传福在一个企业家论坛上说：“再有两年，电池业务就要捅到天花板了”。比亚迪需要进入一个空间更大的新行业，王传福还希望这个行业与锂电池相关。
新能源汽车刚好符合要求：它市场规模巨大，又能用上比亚迪做手机电池的技术积累。当时秦川汽车正在出售，这会附带汽车生产资质，比亚迪认为这是进入汽车业的绝佳机会。
在花了 2.7 亿元人民币收购秦川汽车后，考虑到电动车市场和产业链尚未成熟，比亚迪没有像特斯拉那样直接押注电动车，而是先做了燃油车。王传福认为，做电动车在 5 年内不会给比亚迪带来任何利润。
这意味着比亚迪进入了一个产品、技术、供应链和竞争格局都相对稳定的市场。如果它遵循老一套造车方法：向供应商大量采购，自己只做少量核心部件和最后的组装，无法获得最大的竞争优势——价格。
作为行业新手，比亚迪采购规模较小，对上游供应商没有议价权，也不能争取供应商的优先产能支持。燃油车的关键零部件当时几乎由博世、大陆等海外大型 Tier 1垄断，技术与规模优势让这些公司报价颇高。比亚迪最初向博世咨询采购刹车系统时，对方报价 2000 元/套。而比亚迪后来推出的第一款燃油车 F3 定价不到 8 万元。
王传福想到的方法是自己制造零部件，不让供应商赚差价。
这一起点决定，比亚迪选择“垂直整合”对象时的核心考量就是“成本”：优先做占整车成本高，比亚迪自己做能大幅降本的方向。
典型代表之一是汽车模具，这是生产汽车时，每条装配线都需要的标准“模子”，规定了车身、汽车零部件的规格。当时大部分车企都向供应商定制模具，王传福在这里看到了突破口。
2003 年 7 月，收购秦川汽车的同期，比亚迪还收购了北京的一家汽车模具厂，开始自研自产汽车模具。当时比亚迪造一套模具只要 8000 万元，而竞争对手要花超过 2 亿元。
这复制了比亚迪在手机电池行业的成功路径——将电池生产“少量人 + 更多自动化设备”的制造流程改造为“更多人 + 定制化设备”能完成的流程，并大量自研定制设备，以降低产线支出和产品成本。而且汽车模具生产本身就是个需要大量人工，较少依赖自动化的环节。
“在电池领域比亚迪仅用 30% 的成本优势就击败了索尼、三洋，汽车有 400% 的成本优势，我们没有理由打不倒国外企业。”王传福当时接受媒体采访时说。
模具之外，比亚迪还自己设计、制造了汽车电子、注塑内饰件、车灯和油漆等零部件业务。到 2010 年，比亚迪旗下的零部件厂超过 100 家。除了玻璃、轮胎等，比亚迪几乎自己制造了所有汽车组件。
依靠自己制造更多零部件，比亚迪推出了极具价格竞争力的产品。2006 年，外型和性能酷似丰田卡罗拉的比亚迪第一款燃油车 F3 上市，7.38 万的售价只有卡罗拉的一半。
这是一款商业上成功的产品，上市半年后，F3 月销量就突破 3 万辆，创下当时自主品牌单车型月销记录，给比亚迪带来 16.5 亿元的营收。
《中欧商业评论》前执行主编、管理咨询顾问郝亚洲评价：比亚迪与特斯拉的垂直整合没有本质区别，只要是能提升竞争力、降低成本，能自己做就自己做：“如果要说区别，特斯拉做的事只有它自己能干，里面有大量外界难以介入的工程与技术创新。”
他举了一个例子：国内有一家公司给特斯拉做一体压铸设备，但是这种设备无法直接供应其它车企，因为特斯拉用的压铸材料是火箭上用的，“这个垂直整合门槛谁也迈不过去”。
比亚迪的垂直整合以成本领先为重点，充分利用了人力成本相对低的优势，以较多的人加更便宜的设备改造生产流程，并自己做成本占比高的零部件，减少付给供应商的“差价”。特斯拉垂直整合的主要目标也是降低成本，但马斯克的软件工程背景、硅谷丰富的计算机人才和美国高昂的人力成本，使它必须做出较大改进才可能达到相应的降本增效目标。
在比亚迪与特斯拉都在投入的汽车半导体业务上，比亚迪在 2004 年 10 月就设立半导体业务，自研并制造功率半导体，采用了相对成熟的技术，功率半导体占电驱动系统成本近 50%。特斯拉做功率半导体时，则率先研发了碳化硅路线，带动了这一趋势，而具体的芯片设计和制造交由意法半导体完成；它投入更多的汽车芯片是开发难度更大，也更能带来差异体验的自动驾驶芯片 FSD。
实用主义VS第一性原理
自己做什么、不做什么，是基于目标市场、公司和团队的积累，与能利用的环境优势做出的综合判断；在完成“垂直整合”的方式与思路上，两家公司也有各自特点。
比亚迪更偏向实用主义，会基于多种已验证的技术，再加一些新技术，实现“1+1＞2”的“集成创新”。王传福有一个观念：一款产品的开发，60% 来自公开文献，30% 来自现成样品，真正的创新可能只有 5%，比亚迪要用非专利技术做组合创新。
特斯拉更敢赌不确定性很大的新方向，这源于马斯克的“第一性原理”，他认为做成一件事，需要摒弃过去的经验，回到原点思考，而只要这件事在原理上是成立的，就能做到。
二者垂直整合思路和方法的异同，在动力电池上体现明显。相似性是：它们都是车企中少数自己掌握动力电池研发和制造能力的公司，且都靠自己研发，而不是收购或对外投资构建电池核心技术与方案。
不同在于，比亚迪是在磷酸铁锂的路线上做渐进式创新。磷酸铁锂电池的性能目前已接近化学材料的理论极限，它的主要优化空间在于电池结构。
比亚迪在 2020 年推出刀片电池，把原本长方形的电芯做成宽度只有 2~3 厘米但长度达 90~100 厘米的刀片形状，减少了电池结构件占电池包的体积，让比亚迪能在同样的空间内塞入更多电池，达到超过 500 公里的续航。在同等续航下，它比三元锂电池便宜约 15% ，而且磷酸铁锂的化学特性本身比三元锂更稳定、安全。
特斯拉则提出了跳跃性较大的方案：4680 大圆柱电池。它采用全极耳、干法电极等难度极高的生产工艺，能大幅提升充电速度、降低生产成本，但量产很难。
一位给特斯拉供应电池生产设备的人士告诉《晚点 LatePost》，设备厂商曾建议特斯拉改用更简单的湿法电极工艺，但特斯拉认为如果用湿法，4680 电池的制造成本和性能优势就会缩小，就失去了意义。
比亚迪发布刀片电池同期，宁德时代也发布了类似的结构改进，即 CTP 电池。而整个动力电池行业，至今都没有哪家公司实现了 4680 电池的大规模量产。
不管是实用主义，还是第一性原理，两家公司都将其执行到极致，转化成了产品和商业上的竞争力。
如今成为比亚迪核心竞争力的 DM混动技术是实用主义集成创新的一个成功结果。比亚迪去年卖出的 183 万辆汽车中，94.6 万辆是 DM 混动车，占总销量 50.6%。
王传福曾说：“比亚迪 DM 的单个技术都不算领先，但我们解决了汽车和电池之间大量的磨合问题，如低温、快充、电动转向等。”
2008 年上市，搭载 DM 的 F3DM 是世界上第一款量产的插电混动车，也是比亚迪进入新能源汽车市场的首款车型。
这之前的混动车型都采用油电混动系统。插电混动的用车成本更低，目前在售的秦 Plus DMi 的百公里油耗为 3.8 升，丰田雷凌、卡罗拉等车型的百公里油耗超过 4 升。这证明，集成创新也会给行业贡献新方案、引领新趋势，并带来产品的差异化竞争力。
DM 从技术实现上，是一个集成创新，但从战略决策上，却体现了王传福的前瞻判断：
一是开始时间早。比亚迪早在 2005 年就开始开发 DM 系统，这时新能源市场还处于萌芽阶段。
二是比亚迪敢另辟蹊径，寻找新的技术组合。同期开始开发混动系统的另一家中国车企吉利，最初跟进丰田和本田的油电混动路线，遭遇专利封锁，研发一度进展缓慢。
三是看准的方向，长期坚持。DM 车型 2008 年上市后的最初 6 年里，年销量一直没有破万，DM 销量真正爆发，要等到 2021 年，十余年里，比亚迪已将 DM 技术迭代到了第四版。
实用主义的局限则在于，大多数情况下，它能带来对某个环节和流程的优化，却较难通过大幅度改进，乃至推翻旧有流程，带来跳跃式的效率提升与成本下降。
这却是特斯拉的路径：它垂直整合的重要原因，正在于它更大程度地改变了汽车的制造和销售方式，从而打破了原有成本结构。特斯拉需要自己做更多事，才能匹配新的流程。
它的主要技术与流程改进包括：
重新设计电子电气架构，让零部件更少，车更好造。
2015 年设计 Model 3 时，特斯拉将过去汽车的 80 多个 ECU，和连接 ECU 的 6 公里线束，减少到了 20 多个、1.5 公里。整车零件数从过去的 3 万多个减少到 1 万个。
打破经销商模式，直接卖车给消费者，降低销售成本。
2012 年交付 Model S 时，特斯拉开始自建销售网络，这也是垂直整合的一部分。过去几十年里，汽车的主流销售模式都是车企卖给经销商，经销商再卖给消费者。
陆续发布一体压铸、CTC 底盘、Unboxed 产线方案，大幅减少组装环节和空间。
- 2020 年在 Model Y 上实现的一体压铸技术，可让后车身底板一次成形，过去则要焊接 70 个零部件。特斯拉自己构思了一体压铸概念，参与设计压铸设备，并自己掌握压铸材料。
- 2022 年推出自研、自产 CTC 底盘，减少了底盘和电池包上 300 多个零部件。
- 今年 3 月发布的 unboxed 产线方案则将一辆车分为六个模块，将整个串行的汽车组装的前半部分变成 6 线并行，同等产能下，能让工厂面积缩小 40% 以上，这意味着更少的工厂用地成本。特斯拉因此向力劲集团订购了 9000 吨的压铸机，该设备由二者共同研发。
全面成本领先、提前准备好的产能VS差异化战略
起点各异，方式不同的垂直整合，经过数年发展殊途同归，使特斯拉和比亚迪在如今的激烈电动车市场竞争中获得了相似的优势：更便宜的价格 、更高的利润和更多的降价空间。
2022 年以来，比亚迪和特斯拉的整车毛利都保持在 20% 左右。高于蔚来、小鹏等新势力，也高于近年积极进入电动车市场的一些大车企子品牌。
以 2021 年开始交付的汉 DMi 为例，其整套动力系统成本在 1 万元左右。当时吉利、丰田等车企的混动成本均超 2 万元。这与比亚迪自己制造电机，能更快、更多做整体优化有关，比亚迪在设计汉 DMi 时，将水冷电机替换成油冷电机，提升了电机效率且减少了电机需要的电线数量。在用车成本上，DM 系统本身油耗就相对低，汉 DMi 的百公里耗油为 3.8 升，同样 20 万元价位区间的 B 级轿车本田雅阁混动版的百公里油耗为 4.2 升。
由于未单独披露财务数据，自己制造电池到底给比亚迪省了多少 “中间商差价”，没有确切数字。去年装机量与比亚迪弗迪电池相当的 LG 新能源可作为参照，后者去年的净利是 43 亿元人民币。比亚迪相当于把这部分利润放到了自己体内，可更灵活地调节毛利，给出有竞争力的整车定价。比如比亚迪在今年 4 月发布秦冠军版时，把起售价拉到了超出市场预期的 10 万元以下；2013 年刚上市时，秦系列的起售价是 19 万元。
特斯拉则凭借更高的毛利空间在过去 3 年里多次调价，它的逻辑是维持一个较高的毛利以持续投入研发，同时管理库存，在毛利和销量间做平衡。
价格和毛利的共同优势之外，两家公司的不同垂直整合逻辑和方式，也带来一些不同结果。
比亚迪自己掌握大量零部件制造的特点，在 2020 年后被环境放大，带来一个额外优势：在爆发前夜准备好的产能。
中国电动车市场渗透率快速增长，叠加疫情扰乱全球供应链，使比亚迪在 2020~2021 年的市场成了少数的“提前做好准备”的公司。当时大部分车企受零部件短缺的困扰，一个内饰板、一个车身稳定芯片都就能让一个年产值数十亿元的汽车工厂停摆。
比亚迪却能自己生产电池、功率半导体、车灯、内饰件等主要零部件，2020~2022 年，比亚迪年产量从 42 万辆增值至 187 万辆，其中 2021、2022 的产量增速分别为 73% 和 156%。其中国的市占率也从 2020 年的 20.4% 上升到今年上半年的 41%。
特斯拉在价格之外的明显优势，则在于垂直整合带来的差异化体验，尤其是它整合软件能力的智能化体验。这是很多车企在跟随，但尚未追平的领域，特斯拉能提供“人无我有”的产品。
特斯拉已基于此开发了新的商业模式——卖自动驾驶软件赚钱。仅去年第四季度，特斯拉的 FSD 系统就获得 3 亿美元营收。
软件边际成本更低，规模效应比只卖硬件的传统汽车更明显。软件还具有“网络效应”，形成“用软件的人更多→数据更多→迭代更快→体验越好→买软件的人更多”的飞轮。
卓越的软件能力，也在过去几年的供应链短缺中帮助了特斯拉。汽车缺芯期间，多数车企采购人员在花数十倍的价格抢芯片，特斯拉的工程师则在重新编写芯片的软件，用非车规级芯片取代原有芯片。特斯拉在 2021 年第二季度财报中写道，为抵抗芯片短缺，特斯拉工程师重新设计和开发了 19 种 ECU 。
比亚迪之重VS特斯拉之险
迄今为止，垂直整合的比亚迪与特斯拉对过去汽车业“货架式造车”方式的背离，主要带来了竞争优势，但两种做法也都有潜藏的风险和优化空间。
比亚迪垂直整合模式的主要风险是重。比亚迪自己制造了大量零部件，这让它需要维持巨量的资本支出，建设大量工厂和产线。
大量自制件本质是一种杠杆，当汽车销量好时，你可以赚走所有零部件的钱，当销量不好，这就是巨大的负担：库存和产能冗余都会压在自己手里。
比亚迪垂直整合现在带来的优势，高度系于比亚迪的汽车销量增长。目前它在中国新能源车市场的市占率超 40%，大部分行业人士认为这已是顶点。整个新能源车市场的增速在快速爆发后会趋于平稳，前几年被打懵的一些对手也已调整步伐、加速追赶，这都会影响比亚迪的未来增速。
重也带来管理难度和低效的可能性。
比亚迪汽车零件业务缺乏市场机制约束，曾发生质量和腐败问题。曾有报道称，数年前“为寻求内部质量过关，零部件厂长多会请品质处和工程院同事们以团建名义参加各种饭局、KTV 等。”
弗迪电池要与宁德时代竞争，比亚迪半导体要与英飞凌等公司竞争。如何保证自产的零部件在性能、质量和生产效率，最终是成本上长期更优，或与供应商相当？
弗迪在长沙的动力电池工厂单条产线现在每天生产 1.3~1.4 万个电芯，而宁德时代单条产线每天能生产 3 万个电芯。
一位弗迪电池人士称，弗迪内部有一个说法：“弗迪电池由一流的外购件，二流的工程师和三流的自研件组成。” 弗迪电池自研的设备在设计时没有考虑拆卸、调整问题，导致设备故障时要花更多时间解决。
比亚迪意识到了这些问题。在 2010~2017 年，比亚迪年销量长期横盘于 40~50 万辆时，它曾 3 次裁撤车漆、内饰、座椅等垂直整合业务，王传福认为这些内部供应商效率太低。
2020 年以来，比亚迪开始追求弗迪系公司对外供应其它车企，王传福希望让零部件子公司参与市场竞争，乃至独立融资、上市。
但目前比亚迪的外供进展不大。表现最好的是比亚迪半导体，外供比例超 40%；弗迪电池虽已有特斯拉、丰田等车企客户，但外供比例只占弗迪总销量的约 10%；弗迪视觉、模具等子公司几乎没有外部客户。
比亚迪也在 2021 年调整了对内部供应商的质量与技术评审机制。一位比亚迪工程师称，比亚迪汽车现在会独立决定弗迪电池的质量要求和验收标准：“内购流程和外购一样严格。”
更愿意挑战困难技术的特斯拉面临的风险，则是领先者的超额研发投入，和无法兑现技术设想的不确定性。
2017 年交付 Model 3 时，特斯拉原本想建设一条高度自动化的流水线以提升生产效率。但特斯拉高估了机器的能力，自动化设备仍无法胜任抓电线、安装零件等组装工作，特斯拉陷入产能地狱，几近破产。2017 年第四季度，特斯拉只生产了 2425 辆 Model 3。
被马斯克寄予厚望的 Cybertruck 因 4680 电池等多项技术量产进度慢，交付时间已推迟 4 年，是特斯拉从发布到量产历时最长的车型。
Cybertruck 跳票的 4 年里，特斯拉只有 4 款在售车型，其销量增长从 2022 年开始放缓。这期间技术实力强劲的供应商也迭代了自己的产品，如宁德时代今年交付的麒麟电池整体能量密度比 4680 电池高 13%，且散热效果更好。
更多依仗自研的技术改进追求领先，使特斯拉早期大起大落、九死一生，如今仍有周期性的产品与技术“空窗期”。
特斯拉的办法是，与供应商一起承担技术突破的风险。在推动 4680 量产时，特斯拉向供应商开放了电池技术标准，让松下、LG 新能源和宁德时代等供应商一起努力。特斯拉计划 2025 年，电池自供比例达到 30%，仍给供应商留了大半份额。
特斯拉也在将自己的研发成果推广至其他车企，以成为行业标准。今年 6 月，通用、福特和奔驰已与特斯拉签约，将在北美采纳与特斯拉相同的充电标准，接入其充电网络。马斯克在今年第二季度财报会上还透露，特斯拉正与另一家车企探讨授权 FSD 自动驾驶技术。
更多比亚迪与特斯拉之外的车企在思考，可以从两家领先者的垂直整合模式里学习什么。理想的思考是一个样本，它平衡了有限的资源、更高的效率与竞争表现。
一位汽车行业人士总结，在考虑是否自己做某件事时，李想一是看自己做能否提升体验，二看成本能否做得比第三方低：“两个问题任何一个答案是 yes，他都会自己做。”李想曾告诉《晚点 LatePost》，理想不碰电池，因为电池越通用效率越高、成本越低。这恰恰是特斯拉和比亚迪都自己做的东西。
比亚迪和特斯拉确实有一般车企不可模仿的部分，因为它们都不是单纯的汽车公司。这源自王传福和马斯克都对新能源有很大的抱负。
特斯拉已发布 3 次 Master Plan 计划，它不关于汽车本身，而关乎能源。马斯克称衡量特斯拉是否成功的唯一标准是，特斯拉将人类向新能源转型的过程加速了多少。
比亚迪则更早践行了类似的能源布局，它在 2009 年就涉足光伏和储能领域，早于 2015 年开始做太阳能的特斯拉。太阳能与储能业务，本身也能与未来的电动车补能网络形成协同。
这是两位野心足够大的企业家，野心不仅在于赚多少钱和做多大的企业，还有按自己的想法推动世界变化。当目标足够大时，自己做更多事，不仅出于效率考量，也有意志驱动。他们选择了垂直整合这一资源消耗更大，难度也更大的方式，这也是更早出发的人不得不做的投入。
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